Capital One adquiere Brex por US$5.150 millones

Capital One Financial acordó la adquisición de Brex, la plataforma de gestión de gastos corporativos fundada por los brasileños Henrique Dubugras y Pedro Franceschi, por US$5.150 millones en una combinación 50% efectivo y 50% acciones. La transacción, anunciada el 22 de enero de 2026, representa la más reciente apuesta estratégica del banco estadounidense por fortalecer su posición en servicios financieros corporativos, apenas meses después de cerrar su megafusión con Discover Financial Services por US$35.000 millones.

Ambición brasileña en Silicon Valley

Brex nació en 2017 cuando Dubugras y Franceschi, entonces estudiantes de Stanford de 21 y 19 años respectivamente, abandonaron la universidad para resolver un problema que conocían de primera mano: la imposibilidad de acceder a tarjetas corporativas para startups sin historial crediticio. Ambos emprendedores ya habían fundado y vendido Pagar.me a Stone en Brasil por más de US$1.500 millones procesados, demostrando desde temprano su capacidad ejecutiva.

La propuesta de valor de Brex resultó disruptiva: evaluar la solvencia de empresas emergentes basándose en datos financieros en tiempo real, capital levantado y calidad de inversores, no en puntajes crediticios tradicionales. Esta aproximación permitió otorgar US$6.5 millones en crédito a 40 clientes en su primer mes de operación en febrero de 2018.

La compañía escaló rápidamente hasta alcanzar una valoración de US$12.300 millones en enero de 2022, convirtiéndose en uno de los casos más emblemáticos de emprendedores latinoamericanos triunfando en el ecosistema estadounidense. Hoy gestiona cerca de US$13.000 millones en depósitos distribuidos entre bancos socios y fondos del mercado monetario, procesa decenas de miles de millones de dólares en transacciones anuales en 120 países, y atiende a más de 30.000 empresas, incluyendo 90 compañías públicas como DoorDash, Flexport y Compass.

Trayectoria de valuaciones de Brex

La caída de US$12.300 millones (enero 2022) a US$5.150 millones (enero 2026) —una contracción del 58% en cuatro años— sugiere desafíos estructurales que van más allá de ciclos de mercado.

Entre enero 2022 y enero 2025, Brex no anunció nuevas rondas de equity, solo una ronda de deuda de US$235 millones liderada por Citi y TPG. Las rondas de deuda, típicamente, no resetean valuaciones de equity, dejando a la Series D-2 como el benchmark hasta el anuncio de la adquisición.

Estrategia de Capital One

La adquisición se enmarca en una estrategia más amplia de Capital One para dominar segmentos de alto valor en servicios financieros. El banco, que cerró en mayo de 2025 la compra de Discover por US$35.000 millones, busca ahora integrar las capacidades tecnológicas de Brex en gestión de gastos, tarjetas corporativas, automatización contable impulsada por IA y pagos internacionales.

Para Capital One, Brex representa:

Acceso a clientes corporativos premium: Brex atiende desde startups respaldadas por capital de riesgo hasta empresas Fortune 500, un segmento de alto margen que Capital One busca capturar.

Tecnología nativa digital: La plataforma de Brex integra tarjetas corporativas, gestión de viajes, pago de facturas, conciliación automática y contabilidad con IA, todo en tiempo real. Esta infraestructura contrasta con los sistemas legacy de los bancos tradicionales.

Sinergias con Discover: La reciente adquisición de Discover otorga a Capital One control sobre una red de pagos propia, lo que complementa perfectamente la infraestructura de procesamiento de Brex y reduce dependencias de Visa y Mastercard.

Consolidación del mercado: Con esta operación, Capital One se posiciona para competir más efectivamente contra JPMorgan Chase, Bank of America y Citigroup en el segmento corporativo, donde históricamente ha tenido menor presencia.

Capital One ha ejecutado sistemáticamente una estrategia de adquisiciones en fintech, completando 15 compras en años recientes, incluyendo plataformas de banca de inversión y asesoría estratégica. La compra de Brex representa la culminación lógica de esta tesis: adquirir capacidades tecnológicas que tomaría años desarrollar internamente.

El contexto latinoamericano

La venta de Brex por US$5.150 millones ilustra una dinámica persistente en el ecosistema tecnológico latinoamericano: emprendedores talentosos de la región construyen empresas de alto valor, pero lo hacen fuera de sus mercados de origen, y el valor económico final es capturado por instituciones extranjeras.

La diáspora brasileña de innovación

Brasil lidera la exportación de talento emprendedor en Latinoamérica. Según un estudio de Endeavor de 2025, el 59% de emprendedores brasileños que emigran lo hacen hacia Estados Unidos, con el 12% estableciéndose específicamente en California. Entre los casos más destacados:

• Brex (Dubugras y Franceschi): valorada en US$12.300 millones antes de su adquisición
• Wildlife Studios (Victor Lazarte): fundador ahora socio general del fondo Benchmark
• Nubank (David Vélez, colombiano, pero con operaciones centrales en Brasil): el banco digital más grande del mundo con 90 millones de clientes

El patrón se repite: estos emprendedores enfrentan desafíos como networking (81% lo identifica como obstáculo principal), acceso a capital (37%), y necesidad de demostrar valor en nuevos ecosistemas. Sin embargo, una vez superados, construyen empresas globales que raramente vuelven a invertir valor significativo en sus mercados originales.

¿Por qué Latinoamérica no retuvo a Brex?

¿Qué hubiera significado para el ecosistema latinoamericano que Dubugras y Franceschi hubieran construido Brex desde Brasil, atendiendo primero a startups latinoamericanas?

Acceso a capital: En 2017, cuando Brex se fundó, el ecosistema de venture capital en Latinoamérica era incipiente. Los emprendimientos tecnológicos recibieron US$16.000 millones en 2021, su pico histórico, pero en 2017 las cifras eran una fracción. Y Combinator, que respaldó a Brex desde el inicio, no tenía ninguna presencia en la región.

Mercado direccionable: Estados Unidos concentra el mercado de gasto corporativo más grande del mundo. Las empresas estadounidenses gastan trillones de dólares anuales en tarjetas corporativas y gestión de gastos. Latinoamérica, con mercados fragmentados, economías volátiles y menor densidad de empresas de alto crecimiento, presenta un direccionable significativamente menor.

Infraestructura regulatoria y bancaria: Brex opera en asociación con múltiples bancos estadounidenses y ha ejecutado tres securitizaciones de deuda corporativa. Esta infraestructura de mercados de capitales, esencial para escalar un negocio de crédito corporativo, es inexistente o primitiva en la mayoría de países latinoamericanos.

Talento y ecosistema: Silicon Valley ofrece densidad inigualable de talento técnico, ejecutivos con experiencia en escalar startups, y cultura de riesgo. Aunque Brasil cuenta con ingenieros de primer nivel, el ecosistema de operadores y ejecutivos experimentados en escalamiento internacional es significativamente menor.

Sin embargo, estos obstáculos no son inamovibles. Clara demuestra que es posible construir plataformas de gestión de gastos corporativos desde Latinoamérica: la empresa alcanzó estatus de unicornio, opera en tres países, y está cerca del punto de equilibrio financiero en múltiples mercados. Pero su trayectoria también expone las limitaciones: requirió años de navegación regulatoria (obtuvo licencia SOFOM en México hasta 2025), múltiples rondas de financiamiento de deuda estructurada de bancos internacionales, y aún opera a una escala regional, no global.

Lecciones para la región

La trayectoria de Brex —desde Stanford hasta una adquisición de US$5.150 millones— ofrece lecciones claras pero incómodas:

Ambición geográfica desde el día uno: Dubugras y Franceschi no construyeron una solución para startups brasileñas; construyeron para el mercado global con Estados Unidos como punta de lanza. Esta decisión multiplicó su direccionable 100x.

Acceso a capital densifica ejecución: Brex levantó más de US$1.500 millones en capital de riesgo de fondos como Y Combinator, Kleiner Perkins, y Greenoaks Capital. Este capital permitió inversiones masivas en producto, tecnología e integraciones que fintechs latinoamericanas tardan años en alcanzar.

La tecnología como moat, no el mercado local: Brex no escaló por entender mejor el mercado estadounidense (ambos fundadores eran extranjeros); ganó por construir mejor tecnología: evaluación de crédito en tiempo real, automatización contable con IA, integraciones profundas con herramientas empresariales. Esta ventaja es replicable desde cualquier geografía con acceso a talento técnico.

Los exits más grandes requieren compradores con capital: Capital One puede pagar US$5.150 millones porque es un banco con US$471.000 millones en activos. Los bancos latinoamericanos más grandes —Itaú, Bradesco, Banco de Chile— tienen presupuestos de M&A significativamente menores, lo que limita el tamaño de exits locales.

¿Celebración o advertencia?

La adquisición de Brex por Capital One es simultáneamente un logro extraordinario para dos emprendedores brasileños de 29 y 27 años, y una advertencia para el ecosistema latinoamericano.

Dubugras y Franceschi demostraron que es posible competir globalmente y construir empresas tipo "unicornio" siendo latinoamericanos. Pero lo hicieron saliendo de la región, accediendo a capital e infraestructura que Latinoamérica aún no ofrece a escala y teniendo un exit en una cifra que representa la mitad del pico de su valuación en 2022.

Para los ecosistemas de Brasil, México, Colombia y Argentina, surge la cuestión ¿cómo retener y escalar el próximo Brex localmente? La respuesta requiere:

• Fondos de venture capital con capacidad de escribir cheques de US$100+ millones para financiar escalamiento.
• Infraestructura de mercados de capitales que permita securitizaciones y financiamiento de deuda para fintechs de crédito.
• Regulación armonizada que facilite expansión regional sin replicar costosos procesos de licenciamiento país por país.
• Ecosistemas de talento que retengan ejecutivos experimentados capaces de escalar startups a unicornios.

La pregunta para Latinoamérica no es si puede producir emprendedores de clase mundial —claramente puede— sino si puede construir la infraestructura para que esos emprendedores elijan quedarse, y que el valor económico que crean recircule en la región.